近來，一則關(guān)于醫(yī)療器械專營連鎖“康林仁和”與壹藥網(wǎng)合作試水“o2o”的新聞在業(yè)內(nèi)傳開，在醫(yī)療器械品類線上高速增長的態(tài)勢下，這是否可以解讀為線下連鎖主動向線上拋出橄欖枝的破冰之舉?而接下來，在來勢洶洶的醫(yī)藥電商的沖擊下，傳統(tǒng)實體連鎖藥店中本該寄予厚望的器械品類，o2o會否成為其翻身的唯一機會?

      要不要o2o，消費者說了算

    “去年網(wǎng)上器械的銷售已經(jīng)占到整個零售市場的一成，今年估計會超出三成。”康美易采投資管理公司總裁史宏偉認(rèn)為，醫(yī)療器械在線上的高速增長是不爭的事實，線上的超越恐怕也只是時間問題。這對于才剛剛真正重視起器械這一品類的實體藥店而言，要在速度上追趕幾乎已經(jīng)不可能。

等著被超越，然后徹底拱手讓出這塊市場嗎?以專業(yè)器械經(jīng)營店康林仁和的選擇來看，主動尋求與電商的融合或許是不錯的嘗試。

      雖然在史宏偉看來，這還算不上是真正意義上的o2o，只能看作是對銷售渠道的一種補充，“康林仁和的產(chǎn)品可以在壹藥網(wǎng)上賣，壹藥網(wǎng)多了一個商品提供商。”

      但壹藥網(wǎng)ceo陳華告訴記者，兩者目前是在局部試點，未來將鋪開到所有門店，更遠的計劃是在合作模式成熟后在全國復(fù)制：線上價格，線下體驗與提貨。

       線上最大的優(yōu)勢是什么?顯而易見的是，在消費者的觀念里，價格一定是繞不過的，更為關(guān)鍵的是，可以快速比價。因此，線上交易、線下提貨其實是幫助顧客解決了兩大問題：對性價比的懷疑及對服務(wù)與體驗的需求。不然，線下體驗線上交易就會被認(rèn)為“多此一舉”。

      “發(fā)現(xiàn)一些醫(yī)療器械品牌放到網(wǎng)上銷售后，銷售額都有翻番。比如‘魚躍’某產(chǎn)品的銷量，相對于之前單純在實體店銷售來說，一下子增長了3倍。”陳華舉例道。

       其實，早在去年，七樂康網(wǎng)上藥店與寶島眼鏡的合作，就已經(jīng)被視為是跨界o2o的嘗鮮之作。按照七樂康戰(zhàn)略副總賴裕銳的說法，七樂康此舉更應(yīng)該稱之為“o+o”，通過線上優(yōu)勢渠道與線下優(yōu)勢渠道的強強聯(lián)合，并以“為消費者提供良好的購物體驗，提供有附加值的差異化服務(wù)”為共同目標(biāo)，才能真正達成三贏的合作局面。但令人疑惑的是，在種種已有的合作案例中，并沒有出現(xiàn)線下實體藥店的影子。

       這說明，藥店在器械品類上，在整個渠道發(fā)展中，本身就落下風(fēng)，消費者“去藥店買醫(yī)療器械”的習(xí)慣并未形成，藥店“專業(yè)賣器械”的更是鳳毛麟角。令人憂慮的是，如果不能治愈藥店本身存在的這兩大“痛點”，在電商發(fā)展大潮中，器械品類即使o2o有未來，恐也將與藥店擦肩而過。

       如何o2o，合作實力說了算

       這也正是為什么網(wǎng)上藥店在器械品類上的o2o合作，首選的并不是實體藥店，而是器械專營連鎖。陳華以壹藥網(wǎng)與康林仁和的合作為例，認(rèn)為要實現(xiàn)線上與線下的合作，至少必須滿足兩個條件：第一，雙方都必須非常專業(yè)，專業(yè)的網(wǎng)上藥店與專業(yè)的實體連鎖。第二，企業(yè)的成熟度一定要高，在管理、運營上都能協(xié)調(diào)配合。

      他詳細(xì)向記者介紹到：“拿我們兩家的合作來講：兩家企業(yè)都是比較成熟的企業(yè)，在線上這塊，我們很專業(yè)，硬件、軟件配套很齊全。硬件方面，我們有強大平臺支持、技術(shù)保障和穩(wěn)定的客戶群，網(wǎng)站日均uv達20萬;軟件方面，壹藥網(wǎng)目前是公認(rèn)的知名醫(yī)藥電商，我們有100多位在線客服，50多名執(zhí)業(yè)藥師，能給顧客提供最專業(yè)的售前咨詢建議。”

    “康林仁和，有較多的線下實體店，全國范圍內(nèi)有近80家門店，這些門店大多分布在城市三甲醫(yī)院附近，客源質(zhì)量很高。同時，康林仁和也是公認(rèn)的醫(yī)療器械領(lǐng)域的知名連鎖藥店，客戶的接受程度高。

       此外，康林門店的員工專業(yè)素質(zhì)很高，都是經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)上崗的。他們能給客戶提供最專業(yè)的有關(guān)醫(yī)療器械的使用、維護方面的專業(yè)服務(wù)。”

可以推斷，如果有更多這樣的專業(yè)網(wǎng)上藥店與線下實體的合作，對于挖掘整個器械品類市場潛力的作用也是可期的。但如何將這塊蛋糕放到自己嘴里來，專業(yè)與實力才能說了算。

      從概念到落地，利益卡在中間

      歐姆龍的一位經(jīng)銷商曾對媒體透露，2013年歐姆龍線上銷量已占到總銷量的40%。2012年歐姆龍賣出210萬臺血壓計，平均每月賣出17.5萬臺，僅七樂康和華源兩家兩家網(wǎng)上藥店的月銷量相加就超過了2萬臺，占比超過10%。如無意外，今年線上占比肯定會超過60%。

史宏偉告訴記者，從器械品牌的線上表現(xiàn)來看，歐姆龍、魚躍、九安、等幾乎占據(jù)絕對份額，非知名品牌難以冒頭。由此可見，品牌商已經(jīng)非?？焖俚厍腥氲骄€上市場。

       而上游品牌商對于器械渠道的平衡之術(shù)則無外乎兩點：第一，線上線下進行型號區(qū)隔，實行“線上專供”，如歐姆龍、杜蕾斯都較早開始運作這一方式。第二，盡量將線上線下切分開來，獨立團隊運作。

      為什么品牌不嘗試牽頭來實現(xiàn)線上線下的融合?“現(xiàn)階段，他們恨不得切得越開越好。”史宏偉直言。因為不同渠道是代表著不同的利益方，對線上渠道來說，線下是既得利益者，矛盾肯定會有，而誰也不敢偏向哪一個渠道，都希望能兩條腿穩(wěn)穩(wěn)地一起走。

      他還認(rèn)為，未來的發(fā)展會倒逼著雙方必須放棄對立，融合起來。因為，如果始終分開兩條腿走，步調(diào)與速度不統(tǒng)一，而不是協(xié)調(diào)起來一起邁開步子，新的問題一定會出現(xiàn)。首當(dāng)其沖的就是售后的問題。因為現(xiàn)階段還只是器械在線上銷售的開局，越往后，規(guī)模效應(yīng)出來后，售后的問題一定接踵而來。

       當(dāng)前，器械品牌商比起傳統(tǒng)渠道商來說，反應(yīng)更為快捷與靈敏。未來，融合之事，更為著急的人是誰?史宏偉認(rèn)為，恐怕還是品牌商，因為一步先，步步先，往后如果不解決好售后問題，最終傷害的依然是品牌。

      但陳華認(rèn)為，現(xiàn)在品牌商已經(jīng)開始樂于見到渠道自身的融合行為，隨之供應(yīng)鏈逐漸會發(fā)生大的變化。他指出，今年是壹藥網(wǎng)啟動o2o合作模式的第一年，根據(jù)計劃，到2015年，會與實體連鎖做更大的聯(lián)合采購。“康林和我們的采購體量都很大，在這個基礎(chǔ)上，兩家聯(lián)合采購，在跟某個醫(yī)療器械品牌合作，談判采購的過程中，就有更多的主動權(quán)，廠家也愿意給到我們更低的成本和附加服務(wù)。”

      同時，對醫(yī)療器械品牌商來說，通過和線上線下的協(xié)同合作，在對其附加值的提升和一些新品宣傳方面，都會有遠超簡單疊加的優(yōu)勢。